Os primeiros estudos que deram origem ao Balanced Scorecard (BSC) remontam
a 1990, quando o Instituto Nolan Norton, uma unidade da empresa de consultoria
KPMG, patrocinou um estudo de um ano com diversas empresas, feito por David
Norton, em conjunto com o consultor acadêmico Robert Kaplan.
Esse estudo tinha como motivação a ideia de que os
métodos de avaliação de desempenho existentes eram apoiados apenas nos indicadores financeiros, o que
prejudicava a capacidade da organização de criar valor econômico para o futuro.
Em dezembro de 1990, a conclusão do estudo mostrou a viabilidade e os
benefícios de um sistema equilibrado de medição estratégica (KAPLAN &
NORTON, 1997).
Os executivos aplicavam o BSC nas organizações para
alinhar as unidades de negócios, as unidades de serviço compartilhado, as
equipes e os indivíduos em torno de metas organizacionais gerais. Os outros
processos gerenciais críticos concentravam-se em torno de: planejamento,
alocação de recursos, orçamentos, relatórios periódicos e reuniões de gerentes.
Da mesma maneira que ocorria com o modelo de Ansoff, visão, missão, estratégia
e recursos fluíam de cima para baixo, enquanto implementação, inovação,
feedback e aprendizado fluíam de baixo para cima (MINTZBERG, 2000; KAPLAN &
NORTON, 1997; RATTON, 1998).
Para Kaplan e Norton (1997) a primeira definição do
Balanced Scorecard (BSC) era de um sistema de medição de desempenho. Depois da
transformação, passou a ser definido como um sistema de gestão estratégica.
Se um evento, uma atividade, uma nova implementação
não pode ser medida, consequentemente não pode ser controlada. O embasamento da
teoria do Balanced Scorecard (BSC) significa um modelo de gestão estratégica que auxilia na mensuração e acompanhamento
do progresso das organizações rumo às suas metas de médio e longo
prazo, a partir da tradução da visão em objetivos, indicadores, metas e
projetos estratégicos. Tais itens podem ser justificados pela necessidade de
medição para melhoria de desempenho organizacional, cujas necessidades são
exemplificadas no quadro I.
O Balanced Scorecard (BSC) plicado a área da saúde
Para Carvalho et al. (2005), é relevante mostrar as
iniciativas dos hospitais líderes por uma gestão de maior qualidade. Entre os
hospitais brasileiros, destaca-se o Hospital Nove de Julho (H9J), detentor de
vários prêmios de qualidade e atendimento.
O BSC foi importante para direcionar atividades
norteadas pela estratégia; e por outro lado uma dificuldade encontrada foi a
adaptação cultural requerida para a utilização dos indicadores, e para o
gerenciamento de informações provenientes do modelo (CARVALHO et al.,2005).
Vantagens em Gestão Estratégica aplicada à
Saúde - O Balanced Scorecard em hospitais
Os sistemas de controle da grande maioria das
empresas, construídos ao redor de objetivos e indicadores financeiros, não
relacionam com igual clareza de esforços, progressos e insucessos, que estão
ocorrendo na tentativa de alcançar os objetivos a longo prazo, criando assim
uma lacuna entre o estabelecimento das estratégias e sua implementação.
Adicionalmente, enquanto as medições financeiras
tradicionais reportam o que aconteceu no último período avaliado, deve-se
indicar como gerentes podem melhorar o desempenho no próximo. O cenário
balanceado funciona como o ponto
de equilíbrio entre a situação presente e futuro sucesso da empresa.
Além disso, ao contrário das métricas
convencionais, a informação das quatro perspectivas providencia o equilíbrio
entre as medidas externas, como o desenvolvimento de novos produtos. Este conjunto
balanceado não só apresenta os resultados obtidos nas diversas áreas, onde
existem claras medidas de desempenho, como incentiva os gerentes a atingir as
suas metas futuras, sem necessidade de abrir mão dos fatores críticos de
sucesso. O BSC provém de uma série de vantagens para os hospitais, como
integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação
e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e
orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional. (RUAS et al., 2013)
A relevância da competição para as
organizações
Um fator relevante foi à melhora no desempenho
global, preparando sua estrutura e sua forma de gestão para a competição na
área da saúde e para o crescimento. As empresas buscam a competitividade no intuito
de sustentação e sobrevivência no longo prazo. Competitividade é atender
simultaneamente os requisitos de mercado/clientes - fatores competitivos - e os
requisitos internos da empresa - objetivos estratégicos. Na gestão empresarial
atual, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é
preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências,
recursos e variáveis externas e internas.
As necessidades de transformação e as
instabilidades que, nos dias de hoje, envolvem o mundo dos negócios provocam
efeitos cada vez mais intensos em todos os ramos empresariais. Além destes
movimentos, as empresas brasileiras, independentemente do porte, enfrentam
dificuldades diante das condições oferecidas pelo mercado doméstico, caracterizado
pelo aumento considerável da competição, seja pela quantidade de competidores,
seja pela qualidade e intensidade da competição.
Os modelos e demais ferramentas teóricas de gestão,
desenvolvidas para auxiliar as organizações a enfrentar as transformações
organizacionais, dificilmente atingem os resultados esperados quando
implementados nas empresas. Alguns, além dos resultados insatisfatórios, ainda
provocam estragos elevados no moral do efetivo de recursos humanos, perdas
financeiras e perdas materiais.
Pontos fundamentais na evolução da competição
empresarial
· A
qualidade não é mais um objetivo, é premissa - impulsionada pelo aumento do
nível de exigência dos consumidores;
· A
tendência de compressão de margens já é realidade - necessidade de redução de
custos e preços;
· Redução
acentuada do ciclo de vida dos produtos;
· Explosão
tecnológica, com o conhecimento se multiplicando;
· As
relações de poder passando de imposição para negociação e de individualismo
para parceria (trabalho em equipe);
· Substituição
do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e consequente aumento das
exigências de qualidade nas relações cliente / fornecedor - uma empresa não
pode ser competitiva de forma isolada;
· Globalização
dos mercados e formação de blocos econômicos;
· Expansão
da gestão ambiental;
· Questionamento
da função social das organizações.
Ao longo das últimas décadas, as exigências do
mercado foram se somando a fatores já esperados de desempenho empresarial,
aumentando a complexidade da gestão. Neste cenário, um diferencial competitivo
passa a ser a tecnologia gerencial, exigindo das empresas um posicionamento
definido e reconhecido pelo mercado. O ambiente empresarial é mais turbulento e
complexo, o que impõe uma compreensão melhor e um efetivo gerenciamento das
atividades da empresa, envolvendo seu planejamento e controle. Foram criados
indicadores que permitiu à organização avaliar, de forma mais ampla e
detalhada, o desempenho, além dos indicadores financeiros.
A gestão estratégica da organização citou dois
importantes pontos:
1.
Definição da estratégia;
2.
Gerenciamento da estratégia e planos de
ação.
Como
Vantagens pós Implantação do BSC, podem ser destacados:
· "Revisão do Posicionamento Estratégico (foco e objetivos)"
· "Feedback estratégico (análise dos resultados quantitativos, relações de
causas e efeitos e ações a longo prazo)"
O conhecimento como recurso para gestão
estratégica
Para Terra (2000, p.65) identificou diferentes
focos na literatura sobre a gestão do recurso "conhecimento" nas organizações.
Entre estes focos, destacam-se questões como o aprendizado individual e
organizacional; o desenvolvimento de competências individuais e
organizacionais; o mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional;
a conectividade entre as pessoas; a alavancagem dos avanços na informática e em
telecomunicações e a mensuração do capital intelectual da empresa.
Subsistemas: Conhecimento Organizacional
Outros itens e subtemas do conhecimento organizacional poderiam ser
acrescentados àqueles citados pelo autor. No entanto, a partir desses focos de
estudo, TERRA (1999) desenvolve um modelo de Gestão do Conhecimento baseado em
sete dimensões da prática gerencial, quais sejam:
1.
Dimensão 1: Fatores estratégicos e o papel da alta
administração: discute a relação entre a estratégia corporativa e o
conhecimento organizacional
2.
Dimensão 2: Culturas
e valores organizacionais: avalia o papel da cultura como fator facilitador ou
barreira à criação e disseminação do conhecimento
3.
Dimensão 3: Estrutura organizacional: analisa o
modelo de gestão mais adequado às práticas da gestão do conhecimento (este é o
objetivo central deste trabalho)
4.
Dimensão 4: Administração
de Recursos Humanos: analisa as políticas de gestão de pessoas que orientarão
as práticas de gestão do conhecimento
5.
Dimensão 5: Sistemas
de informação: avalia as bases de dados da empresa, incluindo a tecnologia da
informação, visando transformá-las em informação e está em conhecimento
6.
Dimensão 6: Mensuração
de Resultados: desenvolve metodologias de avaliação de resultados estratégicos
e operacionais, visando dimensionar, entre outros aspectos, os ativos
intangíveis relacionados ao conhecimento organizacional
7.
Dimensão 7: Aprendizado
com o ambiente: analisa o conhecimento acumulado a partir de experiências
desenvolvidas na cadeia de valor ou no ambiente de negócio da empresa
As dimensões acima descritas por Terra (1999) são
focalizadas especificamente para a gestão do conhecimento. Para incluí-las numa
proposição de um modelo de gestão, é necessário considerar os componentes de um
modelo organizacional genérico. Nadler; Gerstein; e Shaw (1994, p. 38-43)
propõem um modelo organizacional baseado em quatro componentes internos:
trabalho (tarefas); pessoal (indivíduos na organização); organização formal e
organização informal. Em complemento ao modelo, os autores destacam componentes
afetados por fatores externos: o próprio ambiente; a estratégia; e os
produtos/resultados.
O sistema de gestão é um fator crucial da
capacidade de resposta a mudanças do ambiente, pois determina o modo pelo qual
a administração percebe os desafios, diagnostica seus impactos, decide o que
fazer e põe em prática suas decisões.
Ao longo do período podemos observar que a
agressividade estratégica é descrita por duas características: o grau de
descontinuidade com relação ao passado e a oportunidade da introdução dos novos
produtos da empresa. Em termos de capacidade de reação da potencialidade da
empresa vai desde a procura por estabilidade, passando pela busca de eficiência
operacional até a busca de criatividade para alcançar eficácia estratégica
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Uma característica que distingue uma empresa
criadora de ambiente das empresas motivadas pela produção ou pelo marketing é
sua dedicação total à criatividade. O passado é reconhecido apenas como algo a
não ser repetido.
A mentalidade estratégica e criativa se concentram
no futuro. Pressupõem a habilidade de perceber tendências de mudança e criar
novas ideias. Não têm vínculo sentimental com mercados, produtos, clientes. São
empreendedores, jogadores, tolerantes ao fracasso. O estratégico identifica os
fatores críticos para o sucesso; o criativo inventa novos fatores (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
Resultados práticos da aplicação do BSC
A partir deste ponto do estudo são apresentados os
resultados práticos obtidos por meio da aplicação do BSC no Hospital Divina
Providência.
Conclusão
Este artigo procura mostrar a evidência do uso do
Balanced Scorecard (BSC) como direcionador da estruturação da gestão
estratégica em um hospital privado. A partir do estudo de caso concluiu-se que
a aplicação do BSC pode ser compatível com as organizações
hospitalares e/ou de qualquer atividade na área da saúde.
Os resultados apresentados neste artigo evidenciam
a importância e a necessidade da utilização de técnicas e ferramentas
administrativas para a definição de estratégias e o desdobramento e a implementação
no longo prazo.
O hospital Divina Providência iniciou a aplicação
do Balanced Scorecard (BSC) em 2005. O planejamento estratégico continua por
meio do refinamento da estratégia com as ações previstas e planejadas até 2020.
Cabe salientar que as organizações de forma geral precisam aplicar esse modelo
na busca do planejamento de médio e longo prazo para sua sobrevivência e
desenvolvimento.
Os resultados apresentados evidenciam o sucesso de
sua aplicação e a maturidade de todos os envolvidos e principalmente o preparo
para o futuro com todas as previsões de sucesso ou insucesso da Organização.
Por Robson Paz
Vieira
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