Os
conceitos de governança corporativa vêm ganhando cada vez mais espaço nas
empresas do Brasil. Muitas passaram a utilizar e pensar neste modelo, ainda
mais quando se fala em eficiência e transparência na gestão dos negócios. E
quanto se trata de empresas familiares, nem sempre é tão fácil aderir e
implantar um processo de governança, pois são muitos os caminhos e barreiras a
serem trilhadas.
É
fundamental, ao se pensar em governança corporativa em empresas familiares,
distinguir o que é propriedade, o que é família e o que é gestão. É necessário
adequar a empresa com práticas de gestão reconhecidas pelo mercado, com a
formação de conselho de administração e conselho de família, com o objetivo de
gerir o portfólio de negócios, bem como as questões familiares, sempre pensando
no futuro da empresa, em sua longevidade.
Hoje,
segundo pesquisas, 30% dos negócios no Brasil chegam à segunda geração, 15% à
terceira e 10% sobrevive com o passar do tempo. Não é à toa o provérbio bem
conhecido que diz "pai rico, filho nobre e neto pobre". Se a sucessão
não é pensada, planejada e bem executada, o patrimônio adquirido não chega aos
netos.
Nas
empresas familiares, o planejamento da sucessão é fundamental para garantir a
gestão segura dos negócios, pois diminui a complexidade das relações afetivas e
garante ao fundador transmitir a sua responsabilidade e o seu legado de maneira
estruturada. Um dos principais desafios está na definição de limites entre
aquilo que é pessoal do que é profissional, caracterizando-se numa armadilha
que, se não for levada a sério, pode comprometer e muito o sucesso da
implantação da governança corporativa.
O
patrocínio do fundador é um fator crítico de sucesso para a implantação do
modelo de governança, sem isso os conflitos familiares dificilmente serão
geridos e tratados de maneira a preservar o patrimônio e legado. O fundador
deve orientar estrategicamente o plano de sucessão, pois ninguém mais do que
ele próprio conhece a história, com suas experiências de sucessos e fracassos
na condução dos negócios.
A
sucessão ainda é um tema delicado nas organizações brasileiras, por isso, se
torna imprescindível a formação de um Conselheiro Administrativo e um Conselho
de Família, que auxilia no processo de implantação de um modelo de governança
robusto, sem causar rupturas na família e nos negócios.
"Na
verdade, boa parte da insegurança dos fundadores, ao passarem o bastão da
gestão do negócio para o sucessor, é decorrente da falta de um processo
estruturado para tal, pois se o fundador estiver convicto que chegou a hora de
fazer essa transição, nada mais oportuno do que planejar. Por outro lado, se o
fundador não quer este processo, é melhor esquecer, porque nada acontece se não
existir o real desejo de implantar a governança, e se por acaso houver
insistência na implantação, o próprio fundador passa a ser um inimigo do
processo", explica Rui Rocha, conselheiro de empresas e sócio fundador da
Partner Consulting.
"Entendo
perfeitamente e considero muito normal o receio por promover a sucessão, no
entanto é um caminho sem volta e que, em algum momento, precisará ser feito."
Em algumas famílias empresárias este tema vem à tona somente com a
impossibilidade do fundador estar à frente da gestão dos negócios, quer seja
por alguma limitação de saúde, idade ou até mesmo o falecimento. Às vezes é
tarde para isso, pois os membros da família provavelmente não saberão o que
fazer ou se sentirão incapazes de dar continuidade, e é neste cenário que
muitas empresas são vendidas ou até mesmo somem com a ausência do
fundador", esclarece Rui Rocha
E
como tudo depende de um bom planejamento de sucessão, algumas questões são
muito importantes, tais como:
· Identificação das
competências do negócio versus a existência destas competências em algum membro
da família.
· Definição do perfil
necessário para o sucessor.
· Clareza dos papeis e
responsabilidades.
· Levantamento das
expectativas por parte da família quanto ao desempenho do sucessor.
· Capacitação do
membro da família '' escolhido" nas suas fragilidades de conhecimento,
comportamento e atitude para a função.
· Comunicação
transparente entre a família e o sucessor, evitando que o ambiente familiar
tome conta das decisões do negócio.
Segundo
o consultor, por outro lado, uma alternativa também é profissionalizar a gestão
do negócio com a contratação de executivos de mercado que, na falta do
sucessor, poderão dar continuidade na gestão sem grandes prejuízos. Porém, para
isso acontecer, o acordo de acionistas e pacto familiar deverão estar prontos e
com os temas de gestão do negócio claramente discutidos e definidos entre os
membros da família.
O
processo de sucessão familiar deve ser marcado por muito diálogo com todos da
empresa. São diversos encontros para que todas as ideias sejam expostas e
analisadas sem que o conflito ideológico comprometa o relacionamento de todos
da família. São muitos os argumentos para que a empresa adote práticas de
mercado na gestão e se beneficie, sem perder o controle de negócios.
Pessoas
muitas vezes são consideradas "difíceis de lidar", cada qual com suas
particularidades. Quando a empresa é familiar, todos precisam ter em mente que
a principal forma de fazer um negócio perdurar, é entendendo o olhar do outro
sempre com paciência e respeito. Deixar de levar os problemas da família para
dentro do empreendimento é sempre um desafio, então é muito comum ver irmãos
brigados, tios entrando em discussão ou algo do tipo. Mas, quando os familiares
entendem a importância de separar problemas pessoais de problemas empresariais,
tudo consegue caminhar de forma mais tranquila.
Por Rui Rocha, sócio
fundador da Partner Consulting